Een leidinggevende bij een familiebedrijf in de print- en productie-industrie wilde de stap maken van productiekosten naar het centraal kantoor. Hij was opgegroeid in het bedrijf, kende de processen soms beter dan de mensen op de vloer, en had één reflex die hem daar had gebracht: als er iets misging, vloog hij er zelf in en loste het op.
Dat werd gewaardeerd. Hij had de naam alles te kunnen oplossen, en iedereen om hem heen vond dat prachtig. Maar diezelfde reflex zorgde ervoor dat zijn MT geen eigenaarschap nam en geen initiatief toonde. Waarom zou je een probleem naar je toe trekken als de baas het toch sneller en beter oplost?
In een serie gesprekken zijn we de diepte ingegaan. Wie is eigenlijk de probleemeigenaar, en wie bedenkt de oplossing? Dat leidde tot een verschuiving in hoe hij naar zijn eigen rol keek, van inhoudelijk probleemoplosser naar iemand die het probleemoplossend vermogen van anderen ontwikkelt. En onder die verschuiving lag een lastigere vraag, over wie hij is als hij het probleem niet zelf oplost, maar iemand anders leert het op te lossen, of leert te voorkomen dat het ontstaat.
Dat raakt aan identiteit, niet aan vaardigheid. Hij wist allang hoe je een team coacht in plaats van het werk overneemt. Wat ontbrak, was niet de kennis, maar de bereidheid om het gevoel van nut dat bij het zelf oplossen hoorde, los te laten.
Er kwam geen comfortabele omslag. Wat ik zag was ongemak, geen reflex die prettig voelde, maar een bewuste terughoudendheid om ruimte te geven aan anderen. Hij hield zich in op momenten waarop hij normaal allang had ingegrepen, en dat voelde voor hem niet als groei, het voelde als iets nalaten wat hij goed kon.
Dat ongemak is precies waarom deze overgang niet vanzelf gaat. Operationeel leiderschap wordt beloond met directe erkenning, je lost iets op en iedereen ziet het. Strategisch leiderschap vraagt om het tegenovergestelde, ruimte laten en vertrouwen dat een ander de weg vindt, zonder dat je meteen ziet of het werkt. Dat is een slechtere deal voor het ego, ook als het op de lange termijn de betere keuze is voor de organisatie.
Na een traject van een jaar was het verschil niet meer in woorden te vatten, het zat in de vraag die hij zichzelf stelde. Waar hij begon met "wat moet er vandaag gebeuren en hoe los ik het op", vroeg hij zich nu af welke voorwaarden hij moest creëren zodat de organisatie over drie jaar kan floreren zonder zijn dagelijkse bemoeienis. Dat is geen andere manier om hetzelfde probleem te lezen. Het is een andere tijdshorizon, een andere rol, en een ander antwoord op de vraag wie hij is als leider.
Herken je die spanning tussen zelf oplossen en ruimte geven? Een kennismakingsgesprek is vrijblijvend en kosteloos.
Plan een kennismaking