Er is een moment in het traject van veel leiders waarop iets begint te wringen, zonder dat er meteen een naam op te plakken is. De cijfers zijn niet slecht. Het team draait. En toch merkt de leider dat hij harder moet trekken om hetzelfde resultaat te krijgen dat een jaar geleden nog vanzelf leek te gaan.
Dat is de plafond-paradox. Het gedrag dat iemand naar de top bracht, wordt op een gegeven moment de rem op wat daarna nodig is. De directheid die vroeger snelheid gaf, wordt nu ervaren als sturend. De alertheid die vroeger risico's afving, wordt nu gelezen als controle. Niets van dat gedrag is verkeerd geworden. Het past alleen niet meer bij de laag waarop iemand nu opereert.
Het probleem met de plafond-paradox is dat hij zich niet aandient als fout. Hij dient zich aan als vermoeidheid, als weerstand bij anderen, als het gevoel dat je harder moet werken voor minder resultaat. De meeste leiders zoeken dan naar meer discipline, meer uren, een scherpere strategie. En dat werkt soms tijdelijk, want meer van hetzelfde geeft altijd een korte opleving. Maar het patroon zelf verandert niet, omdat het patroon nooit het probleem leek te zijn. Het was juist de reden waarom het tot hier goed ging.
Wat hier ontbreekt, is niet inzet. Het is zicht op het eigen patroon van buitenaf, zonder de vertekening die ontstaat wanneer je zelf middenin dat patroon zit.
De verschuiving die nodig is, zit zelden in nieuwe kennis. Leiders op dit niveau weten doorgaans precies wat er zou moeten gebeuren. Het zit in het moment dat iemand hardop benoemt wat er speelt, zonder oordeel, en de leider de ruimte geeft om te horen hoe zijn eigen gedrag nu tegen hem werkt in plaats van voor hem. Dat is geen kwestie van harder duwen. Het is een kwestie van eerlijk kijken, met iemand die geen belang heeft bij het antwoord dat het makkelijkst klinkt.
Dat is ook waarom dit zelden alleen op te lossen is. Niet omdat het te moeilijk is, maar omdat het patroon per definitie buiten het eigen zicht valt. Iemand die er middenin zit, kan het gedrag dat hem hier bracht niet tegelijk objectief beoordelen.
Herken je dit in je eigen situatie, of in die van je team? Een kennismakingsgesprek is vrijblijvend en kosteloos.
Plan een kennismaking